1．从细节入手筛选应聘者1．从细节入手筛选应聘者人类文明进入手工作坊时代，才有了粗具资本主义性质的雇佣关系：工场主和雇工。这种新式关系和地主与佃农的租佃关系有本质的不同，由此产生了“用人机制”这个概念：挑选有经验的、有技术的、对雇主忠诚的……这种甄选机制在人类进入现代文明社会以后变成了更复杂的人力资源管理。职场不再是养家糊口的一亩三分地，它成了员工和企业共同成长的培育地。站在企业的角度看，如何从芸芸众生中挑选出精明强干且吃苦耐劳的合格员工，是一门必修课，因其事关企业的未来发展甚至生死存亡。
企业是躯体和肌肉，员工是血液，一个能为自己吸收新鲜、安全血液的企业，会从细节入手挑选员工。简而言之，就是在短时间内，通过对一个应聘者外在气质、行为举止等细微之处的观察而判断是否留用。一个善于把握和识别应聘者细节特征的企业，往往能够通过易被人忽略的行为细节分析出员工的个性差异和需求差异，在此基础之上和企业文化加以融合，就能打造出适合企业发展的合格员工。
万达对应聘者的细节分析能力可谓技高一筹，更可以说是暗藏玄机。
万达的基层员工，很多是在招聘网站上挖出来的，人事经理会搜索相关专业的个人简历然后确定面试时间，面试时，万达会要求应聘者填写《人才信息登记表》。不要小看这张表，这几乎是决定应聘者死或生的第一道门槛，通常有两个选取标准：第一，不要表格空白处超过两个以上的人，这种人要么服从观念差要么是个跳槽大王，对企业的忠诚度不会太高，就算苦心培养出来也是为他人作嫁衣；第二，不要字迹潦草和多次涂改的人，这种人要么粗心大意要么隐瞒工作经历，对企业既不能尽心负责又不能坦诚相待，招来何用？
除了对表格的填写情况作出判断之外，万达也十分在意应聘者的年龄和待遇的关系。他们的判断依据是：一个人的年龄和职位有着密切的匹配关系，如果一个人从基层员工奋斗到基层管理者，需要3年时间，年龄大多超过26岁；从基层管理者再到中层，年龄大多要超过32岁；如果要奋斗到高层管理者，年龄基本要在40岁以上。
有了这个年龄和职位的匹配模板，万达就有了对员工能力的初步评判标准：一个人如果超过30岁还没有成为中层管理者，能力自然值得怀疑；如果年龄较小却早早进入了管理岗位则有两种情况：个人能力突出或者是前用人单位筛选人才的机制出了问题。对于这种人，需要进行后续了解才能最终确定。
在考察应聘者的年龄之后，万达会对应聘者的薪资待遇要求进行判断，这恰好能反映出一个员工的求职心态：目前薪酬和期望薪酬差距较大的，要么是有强烈的就职愿望，要么是缺乏自知之明；目前薪酬和期望薪酬差异较小的，通常是职场心态稳定的，可以考虑长期聘用。
人格心理学的观点是：一个人的童年经历会较大地影响着其人格的形成。万达将这个理论转换为：一个人的职业经历决定了一个人的职场思维。所以，考察应聘者的工作经历是非常重要的。万达看重的是应聘者工作经历的可持续性：是否长期从事同类工作。如果一个人的工作经历出现明显的断层，在排除了自主创业、家庭变故、生病等客观原因外，一个很明显的结论就是此人工作能力存在某种缺陷，很难长期从事某种行业。
企业的发展靠的是各个岗位的技艺娴熟者，干了两天半就跑路的人，就算能力再强，留下的也只是华丽的转身。在万达看来，在一家企业工作满两年的人没什么问题，三年到五年的视为很稳定；如果一个人在一年之内跳槽两次或者两次以上，要么是能力差，要么就是心态有问题，这种人不会被优先选用。如果有人多次跨行业求职，说明他缺乏对自身的正确定位，这种人通常缺乏主动性和自省力，一旦工作出现波动，很可能又会逃之夭夭。
万达需要的员工，必须是有明确职业规划的人，骑驴看唱本的永远都是路人甲，他们不可能对企业的长远发展做出贡献。另外，那些曾经从大企业下降到小企业的应聘者，万达也会慎用，因为这种人通常是在人生中走错了重要一步才会沦落于此，很可能缺乏决策力和判断力，一旦进入管理层，后患无穷。相反，那种从小企业一步登天进入大企业的人，也多少会令人怀疑，需要后续进行考察和了解，不然等到你发现他是阴谋家则为时已晚。
万达力求成为世界级的规范化的行业领军者，对那些长期工作在不规范企业的应聘者的录用是很小心的。这就好比在江湖上混门派，你去峨眉派也好武当派也好，总会有人调教你，可如果是一个混迹于穷乡僻壤的响马土匪，无论是能力、修养还是团队意识，也许还不如少林寺的扫地僧，这种人当然要慎用、少用。
说到底，企业对员工最看重的还是他们的忠诚度，万达的HR十分注意一个细节：如果一个应聘者的网络简历和现场填写的有出入，他所说的其他内容的可信度会大大降低，日后给他的职位越高，他造假的量级会越惊人。
一张看似简单的表格，能反映出很多潜藏的重要信息，这是万达“以细小窥全貌”的识别人才的着眼点。
应聘者在过了表格这一关以后，万达还要采用“串联”的形式对其进行面试，也就是找来多个面试官和应聘者交流沟通，只要发现应聘者某方面能力不足就会将其淘汰，这种筛选策略就是通过多角度观察全面了解应聘者的综合能力。
在进入面试环节之后，应聘者会被问到很多问题，万达正是通过这种方式快速考察应聘者是否有真才实学的。有一次，人力资源面试一个成本副总时，让每一个应聘者模拟全程操作项目，其中包括体量、精装、报价甚至使用地板的品牌，如此细致地提问就是要判断应聘者的业务知识是否全面。
抓细节要抓到点子上。万达的面试集中在对应聘者三观、学历、行业经验以及专业技能四个方面的考察，其中寓意深刻：三观决定了员工能跟企业走多远，学历决定了员工能跟企业走多快，行业经验决定了员工能不能帮助企业抄近路，专业技能决定了员工能走多稳。有了这四大板块的全面考察，聘用的员工质量会大幅度提高。
不过，一个应聘者即便通过了面试也不意味着万事大吉。在正式入职前，万达会对其进行背景调查，尤其是需要前用人单位的推荐意见并加盖公章，对某些岗位还要求有户口本、身份证、学历证明等诸多证件的审核。一旦发现应聘者有黑历史，哪怕面试时表现得很突出也会被淘汰。
2014年，王健林在万达下半年工作报告中说了一段话：“万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；后来转型做文化旅游，也是先找人。现在万达从事金融产业，最重要的还是找人，不光要找到人，还要找到合适的人。这就是我老讲的一句话，‘人就是一切，人就是事业’。能否搞好金融产业，关键不是审批，不是资金，而是人才。”
王健林一直强调万达的短板是人才。万达不缺钱，也不缺资源，真正缺的是人才，能否将高层的战略思想有效落实，依靠的是人才。万达的人力资源部的任务，就是找到精英并把精英安排到最适合的岗位上。
很多企业的人力资源部门通常没有太高的地位，因为最后拍板的往往是公司老总，但万达不同，人力资源部是集团直属部门，权力很大，组织架构为：人资副总裁→总经理→副总经理→经理。人力资源部不仅权力大，而且整个体系的人都尽心尽责。由于万达集团每年都在飞速扩张，一年中单是招聘高管就超过了400人。万达集团各部门的负责人除了日常工作之外，剩余的时间都在面试，据说人力资源部的副总每年至少要约见1800个高管职位的应聘者。
对于企业而言，能否找到精英与企业高层是否重视人才有直接关系，因为人力资源需要高层的授权。正因为万达重视人才的甄选和引进，所以才敢让HR拿一张表格就挡住一部分不合格的应聘者。你可以说这是对某些人的漠视，但恰恰是对人才的重视。