第一章 真正激励你的是什么第一章 真正激励你的是什么如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。
激发好的动机
当我在经营CPS科技公司（这个公司是我事业初期和几个麻省理工学院教授一起组建的）时，我顿悟了激励我们的真正动力是什么。
那是一个夏日的星期六，公司组织员工及其家庭成员在我们实验室附近的一个公园进行野餐聚会。这次聚会没什么特别的地方，但却是一个让我对同事们的生活有直接的多方面认识的好机会。
人都到齐之后，我站在外围看着大家，本来只是想看看每一家都有哪些人，忽然我的余光看见戴安娜——我们的一位科学家，还有她的丈夫，正与他们的两个孩子一起玩。戴安娜在实验室担任重要职务，是实验室里的化学分析师。她的工作就是帮助其他科学家使用公司的专用设备，这样科学家们就能知道他们制作的混合物有哪些成分。也就是说，有时团队里有20个左右的科学家等着戴安娜测试的结果，这会令一些科学家感到很焦虑，因为每个科学家都希望最优先进行自己的测试。但这更令戴安娜焦虑，她原本想帮助每个人，可因为我们公司刚刚起步，不能无限制地购买设备，由于设备有限，而戴安娜每个工作日也只有10个小时可以用，所以她的每一天都充满了势力争夺。
我此刻看到的情形却与此大不相同，反而给我留下了深刻的印象——我看到了戴安娜和她丈夫以及两个孩子脸上流露出来的爱。我看着她，开始展望起来，想象戴安娜置身于自己生活环境中的情形：在她的家，她不再是一位科学家，而是一位母亲、一个妻子；她的情绪、幸福感以及她的自我价值感都对这个家有着极大的影响。
我甚至想象着她早上和家人道别去上班的情景。然后，我的脑海里出现戴安娜10个小时后从公司回到家里的样子，假设她那天过得很糟，觉得自己不被欣赏、满怀沮丧、丧失尊严、没有学到新东西，那一刻我似乎看到，她在工作中的消极情绪影响了晚上在家与丈夫、孩子的交流。接着，我在脑海里把场景快速切换到另一天——一方面，戴安娜被手头的实验所吸引，愿意继续留下来工作；另一方面，她如此殷切地期盼能与丈夫、孩子一起共度时光，渴望回家享受美好时光的迫切心情溢于言表。在我看来，这样的一天里，她比平时更自尊、更自信地驱车回家——她感觉自己学到了很多东西，因为获得有价值的成果而得到了积极的肯定和认可，并且公司的几位科学家在一些重要的项目上获得了成功，而她在中间发挥了重要的作用。我似乎能看到她那天下班后走进家门的情景——因为备受尊敬，她表现得自信满满，这对她与丈夫和两个可爱的孩子之间的交流产生了深刻的影响。同时，我还知道第二天她是带着怎样的心情去上班的，一定是很有动力、充满活力的。
这给我上了一堂非常深刻的课。
激励措施能玩转世界吗
6年后，我作为一名教授，站在哈佛大学教室的讲台上，给学生讲授“科技与运作管理”课程，这是所有工商管理硕士读一年级时的必修课。
那天，在课堂讨论环节，我们把一家大的物资公司拿来做案例。有个学生建议，为了解决与最关键的一个客户的冲突，让工程师布鲁斯·史蒂文斯——一位关键性的工程师来处理这件事，除了让他一如既往地继续其他工作，还需要把这件事作为重点来处理。我问她：“单独来看，让他处理这件事是合情合理的，但是让他把这件事作为重点，优先于其他所有塞得满满的工作来处理，是不是有点困难呢？”
“那就给他点激励措施吧！”她说。
“哦，说起来简单，你想好了应该给他什么激励措施吗？”我问她。
“如果他能按时完成这项工作，就给他发奖金。”她回答。
“问题在于，”我说，“他是不是还有其他要负责的项目？如果他把这项工作作为重点来处理了，但是其他项目又落后了，那你又打算怎么做呢？是不是还要给他另外的奖金来刺激他，让他更卖力地做其他工作呢？”我指着这个案例中描写布鲁斯的一句话，上面写着：他显然是一个自我驱动型员工，通常每周工作70小时。
我的学生告诉我她就是想采取这种做法，于是，我又继续给她出难题，问她：“所有员工都看到你给布鲁斯发奖金了，他们是不是也会要求你以相似的方式来对待他们呢？如果都这样会出现什么结果呢？你是不是觉得每给他们安排一次任务都要拨一笔专用奖金？公司体系会不会变得零零散散？”我又指出：在这个案例的公司中，最典型的工程师就是每天都卖力工作，没有任何激励措施。“他们看起来只是因为热爱自己的工作，对吗？”我问道。
另外有学生补充说：“我认为你不该给布鲁斯激励措施，这样做违背公司政策。公司通常只给业务部门经理发绩效奖，而不是给工程师发奖金，因为工程师的工资里通常都包括了奖金和基本工资。况且，员工们只对自己这部分工作负责，如果给激励措施会让公司乱套的。”
我继续道：“我是不是可以这样理解你的话——在这家公司，许多高级管理人员过去都是工程师。他们在做工程师的时候，都是因为喜欢这份工作才做的，所以他们不需要激励措施，是吗？如果你给工程师发奖金，那么会产生什么后果呢？当这些工程师升职为高级管理者时，他们是不是就会变成另外一种人，即只有奖金刺激才会卖力工作的人呢？你是不是要告诉我这些呢？”
随着那天课堂讨论的继续，我感觉到自己和一些学生之间的分歧在扩大。在他们看来，似乎只要有激励措施就能玩转世界，但是之前我和戴安娜，还有其他以前的同事共事的经历告诉我，事情并不是这样的。
为什么我们看待工作最根本的需求会有如此大的差异呢？
更有激励效果的动因理论
我想答案就在于：人们在理解彼此关联的激励措施与动因的概念上，有一条深深的鸿沟，人们对这个问题的看法形成了两大阵营。
1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉姆·麦克林发表了一篇论文，我想第一阵营的人（认可“经济刺激是主要激励因子”的人）都会记得这篇论文，它是过去30年来被引用得最多的一篇文章。这篇文章是关于激励论的，它的观点是：为什么管理人员不能按股东利益最大化这个原则来处理事情呢？正如詹森和麦克林所看到的一样，根本原因在于人们只会拿多少钱办多少事。要使这种状况得到转变，就必须让管理人员的利益与股东的利益保持一致。这样一来，如果股价上涨，管理人员拿到的薪酬也更丰厚，皆大欢喜。尽管詹森和麦克林没有专门主张要支付高额薪酬，但他们还是认为只有通过经济刺激，才能使管理人员关注他们希望关注的重点。事实上，取得好的业绩已经被用来当作薪酬急剧上涨的理由，只是披着“统一激励机制”的外衣。
不仅我的学生相信这套理论，就连许多管理者也采纳了詹森和麦克林的看法——他们相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。这个原理很简单，是可以衡量的。也就是说，你只要套用公式来管理就行了。为人父母者也有默认这种观点的，他们认为物质的奖励最有效，能够促使孩子们按父母的想法来做事，比如，孩子每得一次“A”，就奖励他们一些零花钱。
要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。还记得我们前面讲过的鸟儿、羽毛和飞行的例子吗？早期的飞行家在最初分析飞行的过程中，可能已经看到一些警告信号，发现有他们的理论没法解释的地方，例如：鸵鸟有翅膀和羽毛，却飞不起来；蝙蝠有翅膀，没有羽毛，却是飞行能手；还有飞起来的松鼠既没有翅膀，也没有羽毛……可是这些并没有引起他们的重视，他们认为这些现象没什么大不了的，结果使得人类早期的飞行并不那么顺利。
这种激励论的问题在于，它们解释不了非常明显的异常现象。例如，世界上最勤劳的人在为非营利性机构或慈善机构工作——他们有些在你想象不到的艰苦条件下工作，如灾后重建地区、饥荒国家、遭受洪涝灾害的国家……他们如果在私营企业工作，原本可以得到更多，但是他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作。还有，人们很少会听说哪个非营利性机构的管理者抱怨员工没有工作动力。
你可能会把这些人都当成理想主义者，不考虑在内。但是，想一想军队，它也会吸引到杰出的人才，许多英雄把自己的一生都奉献给国家，为国家服务，身处险境的他们不会因为有风险就得到比别人多的经济补偿。事实上恰恰相反，军队里的工作根本算不上什么高收入。但是，在很多国家，包括美国，军队被看作效率很高的一个组织，并且很多在军队里工作的人都有很强的工作满足感。
如果钱不是他们行动的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？
这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
在动因论方面，弗雷德里克·赫茨伯格也许是最有洞察力的作者之一，他在《哈佛商业评论》上发表了一篇有突破性见解的文章，专门讲述了这个理论。虽然他是为经营企业的管理者写的，但是他对动因的发现也同样适用于我们所有人。
赫茨伯格特别提到：通常认为工作满意是一个持续性的过程，它涵盖了下面整个过程——开始时很开心，但一直走下去，到最后几乎可以用悲惨两个字来形容。事实上，我们大脑的工作方式并非如此，应该说，满意还是不满意是两个分开的、独立的衡量标准，这说明你有可能同时既爱又恨你的工作。
让我来解释一下吧！这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。
在工作中，由于一些基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。这里所说的基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。
基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。
有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素。欧文·罗宾斯——一名成功的首席财务官，也是我们薪酬委员会的董事会主席——曾向我建议说：“薪金是个死陷阱。作为总裁，最希望的是能把每个员工的工资单贴在布告栏上，听到每个员工说‘我当然希望自己比别人待遇高啦，但该死的是，你瞧这工资单，很公平啊’。克莱顿，你可能觉得管理公司很简单，只要有激励措施或给奖金就行了，但是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿钱却更少，这就等于把‘癌症’传播到了整个公司。薪水是基础因素，必须不出差错，但你只能期望员工不会因为薪水对其他同事或公司感到愤怒。”
赫茨伯格这个研究很重要，而且见解深刻——如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。解决了基础因素，如：有安全舒适的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭——如果没有解决这些，你就会感到对工作不满，但是单有这些还不足以让你爱上你的工作——它只能做到让你不讨厌这份工作。
在动力因素和基础因素之间求取平衡
那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
希望你的生活也有过这样的经历，能满足动力因素的要求。如果经历过，你就会认识到这种工作与只有基础因素的工作是不一样的——它会不断向你强调，让你觉得这份工作很有意义，既有趣又有挑战性，让你变得越来越专业，还有机会变得越来越有责任感。这就是动力因素在起作用，它让你爱上所从事的工作。我希望我的学生能够坚持住，直到找到这样的工作，因为这样的工作会让人每天一想到要去工作就兴奋不已，与那种每天一想到要去工作就心烦的感觉有天壤之别。
透过赫茨伯格理论分析的镜头，我真正理解了有些哈佛学生毕业后的职业选择。大部分同学发现他们的职业让自己很有动力，但同时我也觉察到有一些同学没有找到让自己有动力的工作，而且为数不少，令人不安。怎么会这样呢？为什么看起来叱咤风云、好像世界都踩在脚下的人，做出了慎而又慎的选择，最终却不满意自己的工作呢？
赫茨伯格的著作可以给我们一些解答。许多和我同辈的人把基础因素当作选择职业的首要标准，经常把收入多少看得最重。他们这样做的理由很多，也很充分。很多人把教育当作一种投资：放弃本来可以用来工作赚钱的大好时光去学习，而且通常还要贷一大笔款来支付在校费用，有的还要兼顾赚钱养家——正如我本人曾经历过的一样，对自己一毕业就要肩负多少债务一清二楚。
但是我依然清晰地记得，当初很多同学是带着各种原因来上学的。他们在入学考试的作文里写上了各自的理想，有的希望通过受教育来解决世界上最令人头痛的问题；有的则希望成为企业家，拥有自己的生意。
由于我们都要考虑毕业后的计划，大家会定期互相挑战，同时尽量坦诚回答，一个会问：“咱们做点真正喜欢的事怎么样？难道这不是你来这儿学习的初衷吗？”“不用担心，”另一个回答道，“只要两年时间，等我还了贷款，经济条件好起来了，我就去追逐我的梦想。”
这个说法并非没有道理，我们都面临着压力——都要养家，满足父母朋友的期望，有的或许还要满足自己的期望，还要和邻居看齐——确实艰难。在我那些学生的案例中（一直到现在的许多毕业班），有些人是为了应对这些压力，才选择了目前的工作，如当银行家、基金管理人、顾问等，虽然这些工作是其他人十分看重的，但却不是他们喜欢的，他们缺乏工作热情，表现平平；而另外一些人很热情地选择了这些类型的工作——他们是真正热爱自己所从事的工作，并且干得很出色。
前者选择工作的初衷是为了得到好的经济回报，认为只有这样才对得起花高昂学费拿到的学位证书。从事这些工作，他们就可以设法还上读书时的贷款，有能力支付按揭贷款，让家人过上舒适的生活，不用担心经济压力。但是，不知为什么，他们早期曾信誓旦旦说要真正做回自己热爱的工作，现在几年过去了，时间总是被不断往后拖。“只要再多等一年就……”或者“现在我不能确定除了干这个，还能干别的什么了。”同时，他们的荷包越来越鼓，收入也越来越多了。
然而要不了多久，他们中就有一些人会私底下承认自己已经开始抱怨现在的工作了，因为现在他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是，他们发现自己已经深陷其中，难以自拔了。他们曾为了拿到这份薪水极力调整自己的生活方式，现在很难回到从前了。早期他们不是根据真正动力因素而是根据基础因素做的选择，现在找不到摆脱的出路了。
我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。即便是一些专门从事跟钱打交道的职业，比如做销售员和交易员，也要遵循动力因素规则。只不过在这些职业中，钱成了衡量成功与否的尺度罢了。
举个例子来说：
交易员会感觉自己非常成功，他的动力就是能预测世界将要发生的事，再根据预测下赌注。做得对就总能赚钱，让他们感到成功。与此相似的是，如果销售人员能够说服客户购买自己的产品和服务，并且使客户相信这些产品能给其生活带来帮助，他们就会感觉自己很成功。
我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。
赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
动因理论在意想不到之处起作用
当你真正明白驱动人们的动力是什么时，做任何事情都会受到启发——不仅仅是对职业方面的启发。
我的两个孩子让我领会了赫茨伯格动因理论一个很重要的方面。我们购置第一套房产时，就看到后院有个地方最适合做儿童游戏屋。因为马修和安正处于适合玩游戏的年龄，于是我们就开始全力以赴，投入到这个搭建游戏屋的项目中了。我们花了数周的时间挑选木材，拾捡屋顶板和墙面板，然后建好台子、墙面、屋顶。
大部分工作都是我来做，只有最后的工作让他们完成。当然，琢磨哪个地方该用锤子敲一下，哪个地方又该用锯子锯断，花去了我们更多的时间。不过，看到他们那满脸自豪的样子，我感到很开心。每当有朋友过来玩时，他们俩首先就带着朋友到后院看游戏屋建得怎么样了。而每当我回到家里，他们问我的第一件事也是什么时候可以继续开工。
但是，当游戏屋建好之后，我很少看到孩子们在里面玩。事实上，他们的真正动力不在于有没有这个游戏屋，而在于建造游戏屋这件事，以及做这件事给他们带来的满足感。
我原来以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。
我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过，这些动因包括成就感、学到东西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。想到我差点买了整套东西来装扮这个游戏屋，我就后怕——真的很有意思。
如果你找到你爱的工作……
在描述动力因素和基础因素扮演的角色时，我顿悟了人们怎样才能事业有成，并在事业中找到幸福感，这个领悟很重要。过去我总认为，要是你注重人，就要去研究社会学或者类似的东西，但是当我在脑海里浮现出戴安娜因为工作状态不同，回家后的表现也不同的时候，通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。管理者的情况就是，每天都可以和每个为你工作的员工有8～10个小时共处的时间，有机会拟定每个员工的工作，因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。我意识到，如果动因论用在我身上，我需要确保每个为我工作的人也有动因。
我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬——从事充满动因的职业通常与经济奖励密切相关。但有时事情恰恰相反，即使没有动因也会得到经济奖励。我估计我们很难察觉出：带来钱财与带来幸福这两者的原因之间有什么差别，因为财富的诱惑之歌已经使得我们某些社会精英感到迷惘和困惑了。在评估不同工作带来的幸福感时一定要小心，不要把因果关系混淆了。
幸亏，随着时间的推移，这些动因在各个职业里都很稳定——给我们指出了“正北方”，并由此重新校准，沿着职业轨道走下去。我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。但是一旦你发现自己关注的是工作中的有形部分，你就是在冒险了，像我的同学那样，追逐海市蜃楼。如果你把下一次加薪变成最终让你快乐的原因，那么这就是一种无望的追逐了。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。